Resilient Management
https://gyazo.com/56f7d94951b73a687601683edad45c3c
なぜこの本を読んだか
もともと Lara Hogan さんは Kick Starter の VPoE とかもしていたらしい。
この podcast の中でマネジメントやリーダーの話として、Mentoring, Coaching, Sponsoring, Feedback と4つに分類しててこの辺気になってたので100ページくらいだしと思い読んだ。
何が書かれている本か
マネジメントやリーダーシップを発揮するときのフレームワークや考えないといけないことをまとめた本
メモ
Tuckman's Stages of group develpment
1965年の Bruce Tuckman の研究 ("Tuckman's stages of group development") によればチームの形成には4つのステージがある
Forming
チームが形成された直後
ゴールや業務フローや働き方のパターンなどの定義が必要な状態
Storming
方向性の違いなどが生じてくるステージ
Norming
違いを理解して落とし所を見つけはじめるステージ
Performing
効率的にチームが動けてる状態
Humans six core needs
人間には、チームに属して働く上で6つの欲求がある。重要性はそれぞれによって異なるがこれが侵されることで危機感や不安を抱く。以下6つを合わせて BICEPS と呼んでる。 Belonging
所属感や取り残されていない感
例えば、ミーティングに呼ばれないなどがあるとこれが侵される
Improvement/Progress
進捗を生み出しているかどうか
単純な仕事だけではだめで適度にチャレンジングな仕事で進捗を生み出すのが大事
Choice
裁量や意思決定権
多すぎてもだめだし少なすぎてもだめ
多すぎると何をしていいのか判断がつかない
少なすぎると自らが与える影響が少なくなってしまう
Equalty/Fairness
何かしらの意思決定が行われるときにその議論に参加させてもらえたりなど
Predictability
変化がないと飽きてしまうので適度な変化を求めている。ただし大きすぎる変化では右往左往してしまう。
Significane
自分たちが組織図上どういった重要な役割を持っているかを理解したりすること
職位やその責任が明確であることなどが影響する
What are you optimizing for
全ての人は何かしらの価値を大事にしていて、それぞれ重要視しているものが違う。
なので何に最適化しているのか、何を大事にしているのかを理解することが大事。
マネージャーとしてはまずはチームにそれを表明するのが大事である。
以下がそれを伝えるためのフォーマット
I'm a ____ leaders who values ____ and ____.
You'll see this when I ___________ .
I support my team by ____ and I stay aligned with company values by ____.
I thrive in a ____ environment.
I commit to being ____.
e.g.
I'm a thoughtful leaders who values delivering business and stakeholder value.
You'll see this when I run lots of experiments and build in time for user testing.
I support my team by setting clear and measureable project goals and I stay aligned with company values by ensuring that out work moves the needle on our organizational KPIs.
I thrive in a user-focused environment.
I commit to being transparent when our work quality comes at the expense od speed or hitting deadlines.
メンバーに対して、以下を説明するのが大事
自分のロールにおいて何に最適化しているか
自分のチームメイトが自分に対して何を頼っていいか
どんなマネジメントスキルを身につけようとしているか
Four Different Hats
Mentoring
lending advice and helping to problem solce based on your own experience
オンボーディングや教育に良いので行き詰まったときなどに活用すると良い方法
基本的には、自分が導き出す以上の答えにたどり着いて欲しいはずなのでそういった場合には Mentoring は有効ではない
Coaching
asking open questions to help your teammate reflect and introspect, rather than sharing your own opinions or quickly problem splving
Mentoring モードでは、課題の解決にフォーカスしていたが、コーチングはそうではない
2つの方法を利用して
Open Questions
「はい」「いいえ」の質問ではなく説明的回答を得るための質問
相手がもっと深く物事を考察することにつながるような質問
Relfections
事実を整理した上で確認調で質問する
e.g.
What I'm hearing you say is that you're frustrated with hwo this project is going. Is that right?
What I know to be true about you is how deeply you care about your teammates' feelings.
Reflection は、内省を促すことにつながる
Coaching は、極論相手の問題を理解していなくてもいいし、問題の解決手段を知っていなくてもよいということが重要
Sponsoring
finding opportinuties for your teammate to level up, take on new leadership roles, and get promoted.
明確に Contribution の機会にメンバーをアサインすること
効果として成長やキャリア支援もあるが、意欲的になるなどの副次的効果もある
Delivering feedback
observing behavior that is or isn't aligned to what the team nedds to be doing and sharing those observations, along with praise or sugeestions.
フィードバックは、Mentoting , Coaching 、 Sponsoring それぞれのベースとなるスキル
Feedback = Observation of behaviour + Impact of Behavior + Request or Question
Observation
観測した事実を相手に伝えてフィードバックを受けるモードにする
Impact
観測した事実がもたらしうる影響を伝える
この時には相手が optmize していることにフォーカスできるよい
Impact の時点で相手が「おし、解決するぞ」という気持ちに持っていけるとより良い
Request or Questions
ここで相手に「こうすればいいと思う」という Mentoring モードに入らず、「ではどうすれば解決できるか」を内省させる Coaching モードになれると理想的
Roles and Responsibilities
RACI
役割などが明確になっているチームであれば RACI の方が整理できることが多い
Responsible
the person or people who do the work to complete the project or make a decision
Accoutable
the person (just one) who must ensure that the project gets completed or the decision gets made. They're on the hook for the quality and timelines of the end deliverbale, and often to the most communicating to stakeholders as the work progresses.
Consulted
the handful of folks whose opinions are sought as the work progresses. These people get more of a vote in the deliverable than those Informed, but they're not actually working on the project or making the decision themselves.
Informed
people who are updated either as major milestones are hit, or when the deliverable is complete. They don't get a vote in the process, and they're not actibvely working on the project (though they may be impacted by the end result)
Responsibility Venn Diagram
チームの誰もが何をすべきかに対して曖昧なカオスな状態では、ベン図を使うのがおすすめ
TODO: 図がくる
Team Vision and Priorites
チームが何かしらの北極星のような大きなゴールを持つ。それと同時に日々の働きレベルで具体化されている必要もある
Vision
the team's north star; a dream of what the future look like.
Mission
a more grounded version of the vision that describes the team's role as it works towards that north star. It's still inspirational and motivating
Strategy
how this team goes about achiveing that mission every day. This isn't laundry list of to-dos or projects - it's more about what this team is uniquiely set up to do.
Objectives
mesurable goals that reflect the mission and strategy, to help benchmark the team's progress.
Meeting
すべてのミーティングは目的などが明確になっていると良い
TODO: 図が来る
他にも重要なメッセージをチームに対して伝えるときのフレームみたいなのもあったりしたけど今の自分にはには必要ないので飛ばした。
感想
特に Four Different Hats のところは明確にメンタリングやコーチングを区別する上でとてもわかりやすかった
また、feedback equation も非常にわかりやすかった
この辺は明日にでも使い始めれそうなので1on1などするときには意識してみようと思った。